文|刘益民
我是公立医院院长,医院的天职是做好服务,提升医疗质量,希望医院不需要把更多的精力用于考虑收入,我理想中公立医院的运营模式应该有像学校一样的管理模式和方法。首先是医院不需要过多地想收益的问题,换句话说也就是,政府把医院硬件建设好,把人员配备好,把相应的设备购置好,院长负责管理医院。卫生行政部门采用相关的卫生指标考核医院的运行。 小标题:绩效改革新征途 2014年,刘益民院长到任简阳市人民医院党委书记、院长。第一个举措就是深化绩效改革,实行了基础绩效和奖励绩效的分配模式,向临床一线、关键岗位倾斜,在保持事业发展的同时,职工平均收入增长10%左右。 医疗质量是医院的生命。提升医疗服务的质量,我们是这样做的:首先要把员工的积极性调动起来。员工的积极性调动起来后,他就会主动地、用心地为患者服务,也就是说他不会带着情绪工作。在具体实践的过程中,我们在绩效分配和晋升晋职,包括外出学习等机会上,有一整套系列手段和措施,调动员工积极性。 比如说绩效分配方案。我们采用的是把基本工资,也就国家规定的档案工资,只要不违反医院的规定,则全部发放,不无故扣减。其实这一部分收入比较低,大概一般员工也就是一千多元人民币。 第二部分,基础的绩效部分。根据不同的层级,也是不同的职称,制定一个基础的绩效,同时这个基础的绩效与基础的任务数相关联。比如说,医生每个月必须要完成相应的门诊人次和管理相应数量的住院病人,高一级的还需要带教学生,完成了相应的任务,基础的绩效部分就全部发放。这与经济没有任何关系。 第三部分,就是超任务的奖励绩效。这一部分,与收支的结余、成本的控制有一定的关联。如果说医生所在的科室或者医生个人,成本控制得越好,那么产生的结余就更高,那么他获得的分配系数比例相应就更高。 一套激励的体系,除了平常医疗工作的既定体系,同时不同职称还有相应的要求。比如说科研上,必须要哪一级的科技成果,哪一级的论文发表,都有相应的考核的指标。如果说完成了,该怎么奖励,完不成怎么处罚。如果再完不成,一年两年完不成,这个职称可能要受影响。同时对于年轻的职工,也有这方面的考核,必须完成,否则你的晋升晋级也会受影响的。如果完成得好,也是有奖励的。激励机制、科研教学,还有人才培养,都有相应的激励体系。 当然除了这方面的激励以外,更重要的一点就是患者的满意度。我们的考核标准,患者的满意度是一个重要的考核指标。我们的满意度要求是必须达到90%以上。我们专门有一个部门,每个月对出院病人、门诊病人做定期的调查,调查病人对医生、科室的满意度。如果说这个科室的满意度达不到90%,那是要受处罚的,每低一分要扣你的分,也就是奖金也好,绩效也好,都会受到影响。所以,不但要搞好治疗,还要搞好沟通,要让患者满意,这个做起来难度还是有的,医生的压力也比较大。 对激励方案的满意度,我们也在员工中做了全面的调查。发出问卷调查1200张,收回来也是1200张,满意度达到了94%。我综合分析了一下,整体的满意度,包括高级职称、中级职称、医生、护士,满意度都非常高。不满意的主要是招聘的工勤人员,也就是保洁员和收费员等,觉得工资待遇还偏低。当然我们也做了很多解释,比如现在社会上同类工种的工资也不是很高,就是一千多块钱一个月。他们没有多少特殊的专长,也没更多的技能,但是能有工作,认真地干,干好工作,以后随着医院条件的改善,我们也会考虑逐渐改善待遇。 我们的这个体系当中,除了当时的激励作用以外,还有一个使人上升的积极向上的空间。我们根据不同类别,不同层次的人,设定不同的基础绩效。比如说医生的基础绩效,给你设定三千块钱,主治医生可能就是六千、七千,副主治医师可能是七千、八千,每一个层级不一样。如果自己要主动努力学习,努力地提升,还有一系列的激励的上升空间。 我们把医院打造成一个平台,一个有关医生的前途事业的平台,使所有的员工能够积极向上。 通过绩效考核以后,我们感觉到是累,但是医生发自内心喜欢。先是规范他们,逐渐养成良好的习惯,逐渐地他有些喜欢的事情,他就不一定觉得是累,习惯了就不累。
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